1. 目录
从目录可以看出，作者对这一领域的思路是如何的，如何从头至尾构思起一本书
书名叫做创业维艰，也就是创业过程中那些困难的事情。在创业过程中，遇到困难是非常正常的，那么如何在遇到问题时解决呢
- 人力资源
没想到作者把人力资源放在了首位，不过仔细想想也是有道理的，创业本质上idea并不是太重要，重要的是合作伙伴
- 企业管理
既然最重要的人，那么接下来重要的就是如何管理人，make sense
- CEO能力
CEO——最重要的人？
2. 人力资源
管理人是最难的
- 找到优秀的主管？
- 得知道自己想要什么样的人才
- 最好的方式是自己亲身体会
- 人员培训
- 提高生产力
- why？需要管理绩效和产品质量
- How？CEO培训管理团队，管理团队培训各部门
- 如何解雇员工
- 保持头脑清醒，当机立断，不要走漏风声
- 承认失败，对管理者进行培训
- 招聘资深人士
- 技术型公司就是要和时间赛跑
- 这个岗位更看重内部经验还是外部经验
- 面试
- 上班第一个月要做什么？不要只会根据公司安排来设定任务
- 工作有何不同？要意识到工作差异
- 为什么要加入小公司？不要把股权作为首要动机的人，要渴望变得有创造力的人
- 如何衡量管理者的能力
- 管理能力是后天掌握的一种技能
- 眼前的工作才是最重要的
- 等公司发展到更大规模时再做决断
- 评估：能否胜任现在工作，是否能找到更好的主管
3. 企业管理
- 笨办法才最有效
- 遇到竞争对手的攻击，最好的方式是研发出更好的产品，正面较量
- 产品研发的方向
- 创新是知识、技能、勇气的结合体
- 要确定真正重要的事，而不是数字和业绩目标
- 管理债务，并不是实际的债务，二是说牺牲代价高昂的长期利益，做出权益的短期决定时，就会发生管理债务
- 一山藏二虎，会令所有工程师的工作变得更加困难
- 因为员工想跳槽而对其过度补偿
- 缺乏管理机制和员工反馈
- 减少办公室政治
- 大部分都是老板开的头
- 要考虑自己言行在公司所引发的后续效应
- 建立严格的流程防范办公室政治
- 业绩评估和业绩奖励
- 机构设置和职权划分
- 员工提拔
- 当心道听途说
- 打造企业文化
- 使公司成为更理想的工作场所
- 控制公司规模
- 专业分工。成立初期可以身兼数职，规模扩大，沟通成本升高，需要专人分管
- 组织设计。不存在理想的组织设计，可以遵循一下几个基本步骤
- 明确要交流的信息
- 明确要决定的内容
- 明确侧重点
- 明确小组中谁说了算
- 明确哪些方面尚未完善
- 制定预案
- 工作流程
- 产出放在第一位
- 明确评价、衡量标准
- 引入问责制
- 该不该转让公司，考虑两个问题
- 是否在一个很大的市场中抢占了先机
- 是否有把握成为市场中的头号种子选手
- 如果都是肯定的，那就继续独立运作
4. CEO能力
- 面对挣扎
- 每个CEO都会经历挣扎
- 不要抗下所有责任，当无法承担时，将某些负担分出去
- 不要过分苛责自己
- CEO必须实话实说，为什么
- 信任，沟通效率将大大提高
- 参与解决问题的人越多越好
- 健康的企业文化鼓励公开坏消息
- CEO对内心的控制。重压之下，会形成以下两种错误观点
- 都是我的错
- 和我没关系
- 最理想的态度是，既要雷厉风行，又要保持理性。应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役
- 建议
- 多交朋友
- 把想法写出来
- 盯着目标，而不是想要多开的东西
- 不放弃
- 如何培养自己的勇气
- 普遍的存在问题：在众人影响下，选择了随大流，没有坚持自己的判断
- 每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分
- 决策型CEO和执行型CEO
- 管理公司必须的两项核心：
- 目标明确，知道自己该做什么——决策型
- 能带动全公司去实现这个目标——执行型
- 提拔时要明确这两类人才的判断
- 优秀领导者的特质
- 勾画蓝图的能力，凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来
- 让他人追随你的能力，会营造一种以员工为中心的工作氛围
- 实现理想与抱负的能力，让人愿意跟随并相信能成功
- CEO如何给别人反馈
- 常用的有先表扬再批评
- 容易显得不真诚、中高级人员会意识到这种伎俩
- 要真实可信
- 出发点应该是为了他们成功
- 对事不对人
- 反馈因人而异
- 反馈应该是对话